Ррррр! Или Управление гневом для начинающих фасилитаторов.

[fairy7]

В Унискане я пишу статьи на корпоративный блог. Неожиданно мне стало это очень интересно. На этих выходных долго мучалась над текстом, и тут мне неожиданно и очень клево помог Дракон.
Выкладываю результат нашего совместного творчества:

под катом статья

Когда мы были на тренинге 5-6 июня, мы затронули такую тему - как сдерживать свой гнев, когда люди, которым ты пытаешься помочь, отказываются участвовать в изменениях, спорят, троллят или ведут себя пассивно?

Наша компания постоянно изменяется, и прошедший тренинг был посвящен фасилитации как необходимому навыку для людей, которые эти изменения продвигают и сопровождают- то есть, являются агентами изменений.

Запрос на "сдерживание гнева" в той или иной форме озвучили многие участники, и у меня, как у скрам-мастера, тренера и коуча, есть пара идей, проверенных практикой, как в этой ситуации с гневом справляться или вообще его не испытывать.

Для начала совсем немного теории. Есть в психологии такое направление, как когнитивная психология. Она изучает познавательные процессы, например, память, внимание, воображение, логическое мышление и пр. Схематично когнитивисты видят восприятие человеком событий так:

Событие -> мысль по этому поводу -> чувство.

Соответственно, чувства у нас порождаются не столько самими событиями, сколько нашими мыслями по этому поводу или интерпретациями, толкованиями событий. А мысли - это то, что вполне поддается нашей сознательной коррекции.

Теперь к практике.

Гнев часто возникает от несоответствия ожиданий и реальности. Мы предлагаем какое-то улучшение, ожидаем, что получим одну реакцию, получаем другую, думаем «с этими людьми что-то не так», злимся на них.

Но если мы знаем, что такое поведение нормально, и понимаем, почему люди так себя ведут, мы не злимся.

Первый факт, который стоит знать и помнить агенту изменений – мы – люди, очень не любим изменений, какими бы прекрасными они ни были. Недаром одно из проклятий, приписываемых китайцам, звучит как "чтоб тебе жить в эпоху перемен". График, представленный ниже, говорит нам, что изменения с радостью встречают всего 2,5% людей, а остальные 97,5% людей будут, так или иначе, изменениям сопротивляться. Примерно шестая часть будет сопротивляться очень долго и изобретательно, и примет изменения, только если будет вынуждена.

Мы подозрительно относимся к новому потому, что еще не пробовали его, и не знаем, сработает ли оно. И в другую сторону – мы держимся за старое, потому что уже пробовали его, и точно знаем – оно срабатывает. Даже если срабатывает не идеально, оно уже нас выручало. Поэтому все технологии внедрения инноваций, о которых можно написать отдельный пост, если это интересно, требуют времени, и предполагают постепенность. Например, по статистике ScrumTrek, Agile-трансформация компании численностью до 500 человек занимает 1-3 года.

Второй факт заключается в том, что идея сама по себе не является самодостаточной, а находится в окружении специфических для каждого конкретного человека фактов, событий и других идей. То есть идеи зависимы от контекста и очевидны только для тех, кто находится в одном контексте с вами. Тут можно процитировать Льва Толстого - "мировоззрение мальчика в штанах отличается от мировоззрения мальчика без штанов".

Поэтому, когда кто-то не понимает, казалось бы, очевидных вещей, вовсе не обязательно он «тупит», скорее всего, он просто не в контексте, и стоит позаботиться о создании общего с ним контекста.
Если мы честно вспомним, сколько времени у нас самих ушло на то, чтобы понять и оценить идею, которую мы хотим донести участникам изменений, то окажется, что мы, например целый год, погружались в тему - читали книги и статьи, смотрели видео, учились на тренингах и обсуждали ее с другими людьми. Несправедливо ожидать, что участники изменений мгновенно поймут и примут то, на что мы потратили целый год.

Третий факт – мы – люди – больше всего ценим и охотнее всего воплощаем те идеи, которые придумали сами. Так называемый «эффект Икеи», когда собранную самостоятельно мебель мы ценим больше, чем фабричную, т.к. мы приложили усилия к ее созданию. Поэтому даже понятная и потенциально очень полезная идея агента изменений будет реализована с меньшей охотой, чем та, которую придумали участники изменений. И здесь нам всем, и агентам и участникам изменений, поможет фасилитация. С ее помощью можно организовать процесс принятия группового решения, которое будет «своим» для участников изменений, понятным и не вызывающим никакого сопротивления.

И в заключение, что может помочь, если мы все-таки уже испытываем гнев: вспомните, что все мы – и агенты, и участники изменений на одной стороне.

Легких и полезных изменений нам!